逆勢增長的海爾,自信源自何處?

業界動態
2019
03/09
中國金融商報網
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在剛剛過去的2018年,海爾集團拿出了一張不錯的成績單:

初春三月,全國人大代表、海爾集團總裁周云杰來京參加第十三屆全國人民代表大會,與各主流媒體記者見面,暢聊他對于工業互聯網、管理創新、智慧家庭等話題的看法。

海爾對于物聯網時代的思考和行動,早已躍然紙上。

風停時,創新本質再審視

在某種意義上,2018年是為良莠不齊的“創新”去魅的一年。當某些被認為最具創新力的企業也直面嚴苛,媒體向周云杰總裁拋出了第一個問題:作為一家已經35歲卻在不停創造第二曲線的企業,海爾怎樣看待創新的本質?

周云杰的回答是:“創新可以來自技術,來自管理,來自模式,但本質上講,創新必須基于用戶。” 從技術論,海爾在家電領域的發明專利比例是非常高的。中國輸出的家電國際標準中,80%來自海爾,80%的國際標準專家也來自于海爾,但這并不是周云杰強調的重點。“我們更多強調用戶體驗,希望技術創新、管理創新和模式創新融合起來,給用戶帶來美好的體驗。”

“企業在發展的過程中,一定要更貼近市場,不僅是關注和用戶的交易,最主要是要和用戶進行交互。不是和用戶一次的交易,而是創造用戶的終身價值。”周云杰說,為此海爾內部有一個重要概念是“用戶乘數表”。從交易用戶到交互用戶,直到終身用戶,對于海爾來說,產品賣出去之后不是交易的結束,而是交互的開始,通過與用戶的交流不斷產生價值。

2015年以來,“新舊動能轉換”的提法不斷出現在政府文件中,周云杰連續兩屆當選全國人大代表,也在思考企業新動能的內涵。他認為,新舊動能最大的區別在于是以企業為中心還是以用戶為中心。用戶驅動出來的能量才是新動能。海爾的轉型是以用戶為中心的轉型,如此產生的動能具有自驅力,與資本、技術、政策等外部因素驅動的創新有著本質不同。

工業互聯網是一種用戶邏輯

有了“用戶”這個核心詞,再去理解工業互聯網、物聯網等看似艱深的概念就變得清晰了。

在周云杰看來,雖然外界對工業互聯網的定義和理解各不相同,但它本質上不是一個概念,而是一種“把用戶調動起來”的工業邏輯,它的精髓在于全流程和全要素。

所謂全流程,是從產品的設計、研發、生產再到營銷銷售過程,都是用戶全程參與的;所謂全要素,就是產品的要素、人的要素、設備連接件要素、底層數據要素全部貫穿其中。從工業數據排列組合產生的商業價值看,工業互聯網產生的價值是消費互聯網產業不可比擬的。

因此,即便是騰訊這類具有純正消費互聯網基因的巨頭,也將下一步轉型戰略大計錨定在產業互聯網領域。“如果對象和服務沒有完全數字化,它們和人之間的聯系就不可能得到改善”,這是馬化騰的觀點,因此他判斷,移動互聯網的第一階段,即消費互聯網正在接近尾聲,主要戰場已經從消費互聯網轉移到工業互聯網。

而海爾依托COSMOPlat,以用戶需求為起點撬動整個智能制造體系,已經基于不同行業打造出了“全流程、全要素”的樣板案例。衣聯網就是其中一個典型,它打破服裝和洗衣機行業的邊界,為服裝企業提供衣物全生命周期的解決方案,讓用戶獲得貫穿洗、護、存、搭、購全流程的美好體驗。

樣板的意義在于復制。周云杰相信,這是未來工業發展的一種方向,在不同的產業領域,這種邏輯都是有效的。比如海爾的血聯網,將血液的儲存、管理和應用結合在一起,打破傳統醫療用血的諸多弊端,血液零浪費,患者零等待、信息零距離等;再如食聯網,以冰箱作為連接件,讓食品廠商、食品運輸商、食品保存廠商等利益相關方形成生態,讓用戶享受到新鮮的食品。

把這些樣板做透以后,沿著邏輯有效性,“增值分享、體驗迭代”,讓整個平臺更加優化,用戶體驗更加完善,周云杰堅信COSMOPlat一定會成為有生命力的平臺。

“工業互聯網平臺可以為中小企業賦能,實現新舊動能轉換”。周云杰評價說,“每個企業通過COSMOPlat的應用,真正實現和用戶零距離,讓用戶參與定制自己所需要的方案,用戶驅動企業而不斷發展。 我相信中國工業互聯網一定會走出自己的特色,在世界上實現真正的引領。”周云杰說。

得場景者得未來

在產業互聯網、物聯網這個跑道上,不同企業有著不同的推進邏輯。

“有的可能是從小的連接件來推動物聯網;有的是從云平臺、云計算方面去切入;海爾是從過去的電器過渡到網器,自身就實現了和用戶的無縫連接。”周云杰說。

事實上,物聯網引爆的難點不在于技術,而在于應用場景。“智慧家庭既有設備的連接,又有用戶的連接,是最好的一種應用場景,所以我認為,智慧家居一定是物聯網引爆的起點。” 周云杰認為,物聯網的技術問題可能十年以前就解決了,但如何培養消費者的習慣,挖掘消費者的場景,是一個非常大的難題。

從十多年前開始,海爾就根據不同的用戶場景形成不同的解決方案,前面提到的衣聯網、食聯網都是場景的產物。“好多消費場景不是我們設計出來,而是消費者設計出來的。我相信未來中國智慧家庭的發展一定會讓消費者完全參與進來,變成一個智慧家庭全場景的開放體系。”周云杰對此很有信心,這種信心來自于他口中的“海爾優勢”:海爾全國有三萬多個專賣店,十萬個服務兵,這些“螞蟻雄兵”構成了密密麻麻的觸點網絡,與用戶場景密切聯系在一起,和用戶社群進行良好的交互,為全國城鄉用戶提供美好生活解決方案。

2019年,海爾希望在樣板引爆的基礎上能夠形成分行業、分板塊的物聯網模式引爆。而對于引爆本身,周云杰認為也是個相對的概念,只有永遠不斷挑戰自我、永遠不斷升級,才真正稱得上引爆。“成功都是過去式,創業和引爆永遠在路上……”

“模式自信”

2018年,海爾集團全球營業額、全球利稅總額均實現10%增長的背后,還有一個鮮為人知的亮點:

2016年海爾收購的美國通用家電(GEA)在2018年美國家電市場負增長的環境下,實現了逆勢增長。

“這是海爾人單合一模式的成功。”周云杰說。成功的原因在于三個方面:

不獨GEA,人單合一模式在海爾并購的日本三洋電器、新西蘭斐雪派克等海外公司先后被復制和驗證,它能夠調動員工的創造力,讓企業充滿了活力。也不獨家電行業,人單合一模式經過了跨行業的復制,在醫療、機械甚至是媒體行業都得到了很好的推行。

“人單合一模式被很多專家學者認為是最接近物聯網的一種模式,它體現了物聯網時代社群經濟、共享經濟和體驗經濟的特征。”對此,周云杰表現出很強的“模式自信”。

在國家鼓勵企業積極參與全球經濟治理體系的語境下,這樣的自信尤為可貴。

“過去的管理一直是以西方為主導。第一次工業革命福特的流水線模式,可以把一輛汽車的價格從800多美元降到300多美元,改變了全球的經濟秩序,讓汽車進入普通家庭。第三次工業革命,日本豐田模式通過精益化對用戶管理,改變了汽車業的格局,實際上也改變了世界經濟的格局。現在我們面臨一個很好的機會,在物聯網時代,像海爾這樣走出去的企業可以成為模式的輸出者。”

在周云杰看來,家電只是一個方面,在高鐵、核電,5G等等各個領域,中國企業都應該更好地輸出自己的模式,去影響世界。

“引領變革是最好的一種治理,它能帶動整個模式發展和前進,同時一定會帶動更多的中國相關產業融入到世界。”周云杰說。

THE END
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